Bagaimana AI dan Otomatisasi Mengubah Lanskap Perusahaan B2C

Di era digital yang bergerak cepat ini, perusahaan bisnis konsumen (B2C) menghadapi tekanan yang sangat besar untuk terus berinovasi, beradaptasi, dan tetap relevan. Ekspektasi konsumen yang terus meningkat terhadap kecepatan layanan dan personalisasi, ditambah dengan lanskap kompetitif yang semakin ketat, mendorong perlunya transformasi fundamental. Dalam konteks inilah Kecerdasan Buatan (AI) dan otomatisasi muncul sebagai kekuatan pendorong utama. Ini bukan sekadar tren sesaat, melainkan fondasi penting untuk kesuksesan di masa depan.

Dokumen terbaru dari McKinsey menggarisbawahi urgensi dan potensi besar dari pergeseran ini. Perusahaan Barang Konsumen (CPG) dan ritel yang menjadi pemimpin dalam adopsi digital dan AI telah menunjukkan pengembalian total pemegang saham tiga kali lebih besar dibandingkan pesaing mereka di sektor yang sama. Angka ini bukan hanya statistik, melainkan bukti nyata bahwa waktu yang tersisa untuk bertindak semakin sempit bagi mereka yang belum memulai perjalanan transformasi ini.

Mengapa AI dan Otomatisasi Sekarang?

Pergeseran menuju adopsi AI dan otomatisasi yang lebih luas di sektor konsumen didorong oleh beberapa faktor kunci. Pertama, konsumen modern menuntut kecepatan dan personalisasi yang belum pernah ada sebelumnya. Dari pengalaman berbelanja hingga layanan purna jual, setiap interaksi harus efisien dan relevan. Kedua, tekanan biaya dan persaingan yang ketat memaksa perusahaan bisnis konsumen untuk mencari cara baru guna meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya operasional.

McKinsey memproyeksikan bahwa pada tahun 2035, teknologi (mulai dari otomatisasi dasar hingga AI generatif) dapat memengaruhi hingga 55% aktivitas pekerja saat ini. Khususnya di sektor konsumen, diperkirakan sekitar 30 hingga 35% dari semua aktivitas saat ini dapat diotomatisasi pada tahun 2030, yang secara signifikan akan meningkatkan produktivitas pekerja dan memberikan nilai tambah bagi organisasi. Ini bukan tentang menggantikan manusia, melainkan tentang memberdayakan mereka untuk fokus pada pekerjaan bernilai lebih tinggi.

Bayangkan seorang merchandiser ritel yang saat ini menghabiskan berminggu-minggu menganalisis data penjualan dan membuat rekomendasi penyesuaian stok. Di masa depan, dengan bantuan AI generatif, agen AI, perkiraan permintaan prediktif, dan manajemen inventaris otomatis, tugas yang sama dapat diselesaikan hanya dalam dua hingga tiga jam. Ini adalah contoh nyata bagaimana otomatisasi dapat secara drastis meningkatkan efisiensi operasional.

Membentuk Ulang Fungsi dan Peran

Dampak otomatisasi akan bervariasi di setiap fungsi dalam organisasi, tergantung pada tiga faktor utama: seberapa manual atau berulang suatu pekerjaan, seberapa terpusat konsentrasi tenaga kerja dan proses suatu fungsi, dan seberapa matang serta terjangkau teknologi yang relevan.

• Manufaktur dan Rantai Pasokan: Sektor CPG, khususnya di bagian manufaktur, diperkirakan akan melihat tingkat otomatisasi tertinggi, sekitar 40% dalam lima tahun. Ini karena sebagian besar aktivitas di fungsi ini – seperti operasi lini perakitan, pemantauan peralatan, dan analisis data operasional – bersifat manual, berulang, atau keduanya. Selain itu, pekerjaan manufaktur sering kali terkonsentrasi di lokasi yang lebih sedikit namun berskala besar, seperti pabrik dan gudang, memungkinkan peningkatan proses yang didukung teknologi memiliki dampak yang lebih besar. Otomatisasi di sini juga membantu mengatasi tingkat pergantian karyawan yang tinggi dan meningkatkan keselamatan pekerja.
• Fungsi Terpusat (HR, Keuangan, Layanan Bisnis Global): Fungsi-fungsi ini, yang biasanya lebih terpusat, dapat melihat hingga 35% pekerjaan mereka diotomatisasi dalam lima tahun ke depan. Perusahaan bisnis konsumen terkemuka sudah menggunakan AI generatif dan teknologi lainnya untuk menyesuaikan model operasi fungsional mereka. Misalnya, fungsi HR dapat beralih dari model tradisional menjadi model yang lebih ramping di mana spesialis data SDM menggunakan wawasan berbasis data untuk merancang intervensi organisasi yang efektif, bekerja sama dengan perencana strategi SDM, pelatih senior, dan spesialis teknologi SDM.
• Penjualan: Meskipun fungsi penjualan cenderung memiliki tingkat otomatisasi yang lebih rendah dalam lima tahun ke depan (sekitar 25%) karena sifatnya yang berhadapan langsung dengan pelanggan, produktivitas tenaga penjualan dapat ditingkatkan secara signifikan dengan alat seperti platform pemesanan digital. Alat-alat ini dapat menyederhanakan proses pemesanan bagi pelanggan dan mengurangi pekerjaan manual yang memakan waktu bagi staf penjualan di garis depan. Meskipun peran penjualan akan tetap ada, cara kerja untuk semua peran penjualan kemungkinan akan berubah secara substansial.
• Pemasaran: Dalam fungsi pemasaran, khususnya untuk "pemasar merek," hingga sekitar 22% dari aktivitas mereka saat ini dapat diotomatisasi dalam lima tahun ke depan. Misalnya, pengembangan strategi pemasaran dan merek dapat melihat peningkatan produktivitas sebesar 10%, sementara pemantauan kinerja kampanye dapat melihat peningkatan produktivitas sebesar 40%. Pada tahun 2035, otomatisasi dapat membantu membuat lebih dari 50% aktivitas pemasar merek saat ini menjadi lebih efisien. Ini tidak berarti bahwa semua organisasi akan mengotomatisasi setengah dari pekerjaan pemasar merek mereka, tetapi lebih pada bagaimana waktu yang dihemat dapat dialokasikan kembali ke aktivitas bernilai lebih tinggi, seperti pekerjaan strategis dan berbasis hubungan yang hanya dapat dilakukan oleh manusia [1].

Apa yang Diotomatisasi?

Untuk memahami sejauh mana setiap peran dapat diotomatisasi dan aktivitas spesifik mana yang paling cocok untuk otomatisasi, perusahaan bisnis konsumen harus melakukan penilaian komprehensif dari tingkat dasar terhadap potensi otomatisasi di semua peran dan aktivitas di seluruh perusahaan. Ini melibatkan identifikasi kelompok peran yang melakukan serangkaian aktivitas dasar yang serupa dalam fungsi yang berbeda.

Penting untuk diingat bahwa mengotomatisasi pekerjaan tidak serta-merta menjamin penghematan biaya. Investasi dalam alat teknologi juga memerlukan pembaruan model operasi untuk memastikan bahwa karyawan mengadopsi alat tersebut. Eksekutif juga harus mempertimbangkan berapa banyak waktu yang dihemat akan dimanfaatkan secara langsung atau dialokasikan kembali. Dalam beberapa situasi, lebih bermanfaat untuk mengalokasikan kembali waktu pemasar merek yang dihemat melalui alat otomatisasi ke aktivitas lain yang bernilai lebih tinggi. Di sinilah perancangan ulang peran berperan: para pemimpin yang berpikiran maju akan membentuk kembali peran dan mendesain ulang aktivitas, memastikan bahwa karyawan menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk pekerjaan strategis, berbasis hubungan yang hanya dapat dilakukan oleh manusia, dan lebih sedikit waktu untuk pemrosesan manual, pencatatan, dan tugas-tugas rutin.

Elemen Manusia: Bakat, Keterampilan, dan Budaya

Meskipun dorongan untuk transformasi ini mungkin berasal dari teknologi baru, manusia dan budaya berada di jantungnya. Di masa depan, mungkin akan ada kekurangan talenta di peran-peran baru yang kritis, seperti insinyur aliran produk, ahli strategi pemasaran integratif, dan desainer pengalaman konsumen, karena lebih sedikit orang yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan peran-peran ini. Kekurangan ini diharapkan akan terkoreksi seiring waktu saat pasar talenta menyesuaikan diri untuk mengisi peran-peran ini dan organisasi melatih ulang serta meningkatkan keterampilan tenaga kerja mereka.

Untuk mengatasi dampak kekurangan talenta ini dalam jangka pendek dan menengah, para pemimpin bisnis konsumen perlu mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan penting terkait struktur tim, alur kerja, kapabilitas, dan budaya:

• Bagaimana struktur tim harus dibentuk, terutama saat fungsi menjadi lebih ramping?
• Seperti apa peran-peran ketika hingga 70% aktivitas terkait dapat diotomatisasi?
• Keterampilan apa yang akan lebih dibutuhkan organisasi di masa depan?
• Keterampilan apa yang dapat diperoleh melalui peningkatan keterampilan, dan apa yang perlu diperoleh dengan merekrut talenta eksternal?
• Bagaimana program pengembangan kapabilitas perlu berkembang untuk mengakomodasi campuran keterampilan baru?

Lanskap Investasi: Biaya dan Pengembalian

Untuk mewujudkan potensi otomatisasi, perusahaan bisnis konsumen perlu melakukan investasi signifikan dalam kapabilitas manusia, manajemen perubahan, solusi teknologi, dan data. Investasi dan biaya dapat diklasifikasikan berdasarkan fungsi (fungsi yang banyak melibatkan pekerja garis depan, fungsi komersial terpusat, dan fungsi korporat terpusat) dan berdasarkan pengeluaran, yang meliputi:

• Belanja Modal (CapEx): Termasuk perangkat keras, peningkatan jaringan untuk pabrik fisik dan pusat distribusi, kapasitas jaringan IT, dan peningkatan bandwidth.
• Belanja Operasional Satu Kali (One-time OpEx): Termasuk investasi manajemen perubahan, biaya peningkatan atau pelatihan ulang keterampilan, dan depresiasi inkremental. Investasi dalam manajemen perubahan sangat penting karena diperlukan untuk menjaga perubahan tetap berjalan seiring waktu.
• Belanja Operasional Berulang (Recurring OpEx): Termasuk lisensi perangkat lunak, peran baru, dan peningkatan gaji rata-rata yang didorong oleh pergeseran menuju keterampilan bernilai lebih tinggi.

Bagi produsen CPG pada umumnya, beberapa tahun pertama implementasi otomatisasi kemungkinan akan mengalami arus kas negatif. Ini berarti organisasi perlu memikirkan ulang alokasi dana di area-area seperti investasi media, promosi konsumen, dan ekspansi portofolio, sambil tetap berkomitmen pada investasi teknologi selama periode transisi, yang bisa berlangsung hingga lima tahun. CFO, CHRO, CTO, dan pemimpin fungsional harus bekerja sama untuk membuat proyeksi ini.

Peta Jalan Strategis: Lima Tindakan untuk Pemimpin

Perusahaan bisnis konsumen yang digerakkan oleh teknologi kemungkinan akan terlihat dan terasa sangat berbeda. Operasinya akan lebih ramping, hasilnya lebih cepat, dan tenaga kerjanya lebih terampil. Para pemimpin bisnis konsumen perlu merencanakan masa depan ini mulai hari ini. Berikut adalah lima tindakan yang dapat diambil oleh para pemimpin untuk membantu mewujudkan visi 2030 mereka:

1. Membangun Basis Fakta Objektif dari Tingkat Dasar: Ini melibatkan pembangunan pandangan yang terperinci tentang tenaga kerja organisasi, termasuk semua peran utama dan aktivitas mereka, untuk mengidentifikasi pekerjaan apa yang dapat diotomatisasi oleh teknologi apa. Ini akan berfungsi sebagai fondasi berbasis data yang objektif untuk membangun kasus bisnis yang kuat untuk setiap solusi teknologi, dan juga dapat membantu para pemimpin memprioritisasi subfungsi, domain, dan kasus penggunaan.
2. Berinvestasi dalam Fondasi Data dan Infrastruktur Teknologi: Para pemimpin bisnis konsumen membutuhkan wawasan yang dapat ditindaklanjuti dan berbasis data untuk menyusun strategi dan peta jalan mereka. Pemimpin SDM dan teknologi harus mengumpulkan data terstruktur dan tidak terstruktur yang bersih dan dapat dioperasikan di semua fungsi. Infrastruktur teknologi yang skalabel, aman, dan dapat diintegrasikan dengan teknologi baru juga diperlukan.
3. Mendefinisikan Struktur Baru yang Didorong Strategi dan Alur Kerja yang Mulus: Untuk menciptakan tim yang lebih kuat, para pemimpin harus mendefinisikan struktur baru organisasi, mendesain ulang alur kerja, dan menentukan kapabilitas yang harus dimiliki tim-tim ini. Perubahan dalam cara kerja bisnis konsumen akan mengharuskan karyawan untuk memperoleh keterampilan baru. Perusahaan bisnis konsumen harus mengembangkan metode inovatif untuk menciptakan talenta terbaik, yang dapat mencakup upaya pelatihan ulang, akademi yang dikembangkan dalam kemitraan dengan universitas terkemuka, atau kemitraan baru lainnya yang menciptakan peluang seperti magang.
4. Membentuk Tim Lintas Fungsi untuk Mengarahkan Transformasi: Perusahaan harus menugaskan kelompok pemimpin lintas fungsi dari departemen HR, teknologi, dan keuangan (setidaknya) untuk mengubah fungsi dan model operasi organisasi. Kualifikasi para pemimpin ini harus mencakup pemahaman tentang strategi organisasi dan kondisi awal unit bisnis, latar belakang teknologi yang kuat untuk mengimplementasikan peta jalan, dan kredibilitas untuk memengaruhi tim lain. Kelompok ini akan membuat dan mengelola peta jalan, memobilisasi organisasi, dan melacak kemajuan untuk memastikan bahwa organisasi mencapai tonggak pentingnya.
5. Berinvestasi Secara Intensif dalam Manajemen Perubahan untuk Membangun Kapabilitas dan Budaya yang Tepat: Meluncurkan program peningkatan dan pelatihan ulang keterampilan yang terfokus untuk membekali karyawan dengan kapabilitas yang dibutuhkan untuk masa depan. Memberikan pembinaan yang ditargetkan untuk membantu karyawan mengubah pola pikir mereka dan lebih memahami bagaimana kontribusi mereka memberikan dampak.

Kesimpulan

Teknologi yang siap membentuk kembali cara kerja organisasi bisnis konsumen sudah di depan mata—bahkan beberapa sudah ada—dan para eksekutif bisnis konsumen memiliki jendela waktu yang sempit untuk merespons. Tantangan di hadapan mereka kompleks: di era baru kolaborasi antara manusia dan teknologi ini, transformasi yang sukses berarti tidak hanya mempelajari alat dan keterampilan baru tetapi juga mendesain ulang pekerjaan secara keseluruhan. Namun demikian, para pemimpin harus membayangkan potensi yang bisa dicapai daripada berfokus pada hambatan di depan. Mereka yang melakukannya akan berada dalam posisi terbaik untuk menciptakan perusahaan bisnis konsumen yang didukung teknologi dengan pekerja yang dapat berkembang, baik sekarang maupun di masa depan.