Dari Omset Rp 1 Triliun ke Mandek: Bukan Pasar yang Berubah — Tapi Cara Anda Memutuskan

Saya masih ingat pertemuan pertama saya dengan Pak Budi, pemilik pabrik kemasan plastik di Cikarang. Usahanya sudah berumur 27 tahun, omzetnya naik dua kali lipat dalam lima tahun terakhir, karyawannya menyentuh 420 orang, dan ia baru saja mengakuisisi pabrik kedua di Semarang. Saat saya bertanya, “Kalau besok Anda harus operasi besar dan tak bisa masuk kantor selama empat minggu, apa yang akan gagal?”, ia diam sejenak — lalu menjawab dengan jujur: “Semua. Penjadwalan produksi, persetujuan vendor baru, penentuan harga promo, bahkan rekrutmen supervisor.”

Ia bukan tidak percaya timnya. Ia hanya tidak pernah melatih timnya untuk memutuskan. Dan itulah titik balik yang sering kami lihat: ketika usaha menengah Indonesia mulai besar — bukan lagi sekadar “usaha keluarga”, tapi entitas bisnis yang punya cabang, sistem keuangan terpisah, dan tim manajemen profesional — justru di sinilah banyak yang mulai tergelincir. Bukan karena salah strategi, bukan karena kurang modal, tapi karena struktur kepemimpinan belum berubah seiring skala pertumbuhan.

Dalam pengalaman saya lebih dari 20 tahun mendampingi perusahaan di berbagai kota di Indonesia, ada satu pola yang sangat konsisten: insting pendiri adalah bahan bakar awal yang tak tergantikan — tapi juga mesin yang paling sulit dimatikan saat waktunya tiba untuk dimatikan sementara. Dan di Indonesia, di mana budaya hierarki kuat, kepercayaan pada “pemilik = penentu segalanya” masih sangat akar, transisi ini justru lebih rumit — tapi juga lebih krusial.

Mari kita bahas secara jujur, tanpa jargon korporat, tanpa klise “digitalisasi” atau “transformasi”, tapi lewat lensa yang nyata: bagaimana manajemen sebenarnya bekerja di lapangan, bagaimana keuangan seharusnya menjadi alat pengambilan keputusan — bukan sekadar laporan akhir bulan, dan bagaimana strategi bukan hanya soal visi di slide PowerPoint, tapi tentang siapa boleh memutuskan apa, kapan, dan berdasarkan kerangka apa.

Ringkasan Poin Utama

• Insting pendiri itu nyata — dan sangat efektif di tahap awal, tapi ia tidak tumbuh seiring ukuran perusahaan. Di Indonesia, ini sering muncul sebagai “Pak/Bu tahu semua”, “Kalau Pak/Bu tidak setuju, ya tidak jalan”.
• Yang rusak bukan laporan keuangan — tapi tim kepemimpinan. Saat semua keputusan harus melewati satu orang, COO, CFO, atau GM berubah dari pemimpin jadi “pengantar keputusan”.
• Masalahnya bukan pada orangnya — tapi pada ketiadaan “kerangka keputusan” yang tertulis dan dibagikan. Di banyak perusahaan menengah, tidak ada dokumen yang menyatakan: “Untuk belanja di bawah Rp500 juta, GM punya otoritas penuh — asal sesuai strategi tahunan.”
• Solusi bukan mengganti pendiri, tapi mengalihkan fungsinya: dari bottleneck menjadi teacher, dari “penentu” menjadi “pembentuk penentu”.
• Uji sederhana yang paling jujur: “Apa yang akan gagal kalau pemilik pergi liburan 4 minggu tanpa akses email atau telepon?” Jika banyak hal gagal — maka perusahaan belum institusi. Ia masih versi berdana besar dari otak satu orang.

Insting Pendiri: Keunggulan Awal yang Jadi Jerat Pertumbuhan yang Berkualitas

Di banyak usaha menengah Indonesia, pendiri bukan sekadar pemilik tetapi juga kadang menjadi teknisi, sales, akuntan, bahkan kadang juru masak. Pendiri tahu di mana mesin A sering macet, kenapa pelanggan B suka menunda pembayaran, dan bagaimana cara negosiasi dengan supplier C agar dapat diskon tambahan 2%. Itu bukan kebetulan. Itu insting — hasil dari ribuan jam di lapangan, ratusan kegagalan kecil, dan puluhan keputusan yang diambil langsung, tanpa rapat, tanpa presentasi.

Tapi di sinilah letak bahayanya — dan ini sering kami amati di banyak perusahaan menengah di Indonesia: insting itu tidak dapat mendukung pertumbuhan usaha yang berkualitas. Insting tidak bisa di-copy-paste ke 10 orang. Insting tidak bisa di-upload ke sistem ERP. Insting tidak tumbuh otomatis saat jumlah karyawan naik dari 50 menjadi 400, atau saat cabang dibuka di Medan dan Balikpapan.

Ketika pendiri mulai menerima laporan lewat dashboard, bukan lewat observasi langsung — instingnya tetap ada, tapi datanya sudah second-hand. Pendiri membuat keputusan berdasarkan ringkasan yang dibuat oleh orang lain. Dan di sana, celah muncul: insting masih cepat, tapi dasar datanya sudah kabur.

Itu sebabnya, banyak usaha menengah di Indonesia — yang dulu lincah seperti ikan kecil — tiba-tiba menjadi lamban seperti kapal tanker: bukan karena tidak punya bahan bakar, tapi karena sistem kemudinya belum di-upgrade.

Kalau Semua Keputusan Harus Lewat Pendiri Perusahaan — Apa Lagi Fungsinya Tim Manajemen?

Ini poin paling penting, dan paling sering diabaikan.

Kami sering ditanya: “Apa indikator bahwa perusahaan sudah ‘terlalu bergantung pada pendiri’?” Jawaban praktisnya bukan dari neraca keuangan, tapi dari ritme internal:

• Apakah meeting manajemen berubah jadi “presentasi untuk dapat approval”, bukan “diskusi untuk memilih opsi terbaik”?
• Apakah laporan keuangan dikirim hanya untuk “ditandatangani”, bukan untuk “dibaca dan dianalisis bersama”?
• Apakah tim keuangan bisa mengusulkan revisi anggaran operasional tanpa takut dianggap “melawan arah”?

Kerusakan pertama bukan di profitabilitas, tapi di kemauan dan kapasitas tim untuk memutuskan. Dan di Indonesia, di mana budaya “hormat pada atasan” sangat kuat, ini justru lebih halus — tapi lebih mematikan. COO tidak berani mengubah jadwal produksi tanpa izin, meski ada gangguan pasokan. CFO tidak berani menolak permintaan belanja dari divisi marketing, meski anggaran sudah habis — karena takut dianggap “tidak suportif”.

Akibatnya? Saat krisis benar-benar datang — misalnya peluncuran produk baru gagal karena kesalahan estimasi pasar, atau kompetitor tiba-tiba menurunkan harga 30% — tim tidak bisa bereaksi cepat. Bukan karena tidak punya data, tapi karena tidak punya hak dan kebiasaan untuk bertindak. Mereka sudah terlatih menunggu, bukan memutuskan.

Dan inilah yang membuat transisi kepemimpinan di usaha menengah Indonesia begitu rentan: risiko kegagalan atau penurunan kinerja saat pergantian CEO pendiri dua sampai tiga kali lebih tinggi dibanding pergantian CEO non-pendiri. Bukan karena orangnya buruk — tapi karena sistemnya belum siap.

Solusinya Bukan Mengganti Insting — Tapi Membagikannya ke Dalam Sistem yang Bisa Diajarkan

Kami tidak pernah menyarankan pendiri “melepaskan kendali”. Itu tidak realistis — dan tidak adil. Yang kami sarankan adalah mengalihkan energi insting itu ke tempat yang lebih produktif: dari membuat keputusan menjadi membangun kemampuan membuat keputusan.

Cara konkret yang berhasil kami terapkan di beberapa perusahaan :

• Menulis ulang “hak keputusan” secara eksplisit. Bukan dalam bentuk aturan kaku, tapi dalam format sederhana: “Untuk belanja di bawah Rp 500 juta, GM punya otoritas penuh — asal sesuai dengan strategi tahunan dan tidak melibatkan perubahan struktur harga ke pelanggan utama.” Kami bantu tim menyusun matriks keputusan ini bersama: pricing, rekrutmen level middle management, vendor baru, alokasi anggaran promosi. Setiap baris punya batas nilai, kriteria risiko, dan nama yang bertanggung jawab — bukan “atasan”, tapi pemegang otoritas.
• Mengganti insting dengan kerangka — bukan prosedur kaku. Contoh: alih-alih mengandalkan “perasaan” soal harga, kami bangun framework penentuan harga berbasis margin target, biaya logistik per wilayah, dan elastisitas permintaan pelanggan tier tertentu. Ini bukan menghilangkan intuisi — tapi memberinya fondasi yang bisa diajarkan, diuji, dan diperbaiki.
• Mengubah one-on-one meeting menjadi ruang belajar proses berpikir — bukan hanya hasil keputusan. Pendiri perusahaan menghabiskan 50% waktunya tidak untuk memberi instruksi kepada tim manajemen, tapi untuk menjelaskan mengapa ia memilih opsi A daripada B — berdasarkan data apa, trade-off mana yang dipertimbangkan, dan asumsi mana yang bisa diuji ulang. Itu bukan mentoring. Itu transmisi pengetahuan implisit — yang paling sulit di-capture, tapi paling bernilai.

Uji Sederhana yang Paling Jujur: “Empat Minggu Tanpa Email”

Kami selalu menggunakan uji ini — bukan sebagai hukuman, tapi sebagai cermin.

Jika perusahaan tidak bisa beroperasi selama empat minggu tanpa keterlibatan langsung pendiri dalam setiap keputusan penting, maka perusahaan tersebut belum menjadi institusi. tetapi masih “versi besar dari otak pendiri”.

Di Indonesia, tantangan ini diperparah oleh dua hal:

1. Pertama, keterbatasan akses ke talenta manajerial berpengalaman di luar Jabodetabek — sehingga banyak pendiri merasa “tidak ada orang yang bisa dipercaya”.
2. Kedua, kecenderungan menganggap pengalaman kerja di perusahaan besar = kesiapan memimpin usaha menengah lokal, padahal konteksnya sangat berbeda: di perusahaan multinasional, struktur otoritas sudah jelas; di usaha menengah, struktur itu justru harus dibangun dari nol.

Maka, solusinya bukan mencari “manajer impor”, tapi membangun manajer lokal — lewat pelatihan berbasis kasus konkret yang sulit, rotasi tugas terkendali, dan pemberian tanggung jawab yang disertai otoritas penuh — bukan sekadar jabatan.

Penutup

Saya tidak percaya pada narasi bahwa usaha menengah Indonesia “gagal karena tidak digital” atau “kalah karena tidak punya venture capital”. Banyak dari mereka tumbuh sangat sehat — bahkan unggul di pasar domestik — karena fondasi operasional dan hubungan pelanggan yang dalam. Masalahnya bukan di apa yang mereka lakukan, tapi di bagaimana keputusan itu dibuat — dan siapa yang diberi hak untuk membuatnya.

Transisi dari “usaha yang dipimpin pendiri” ke “bisnis yang berjalan sebagai institusi” bukan soal kehilangan jiwa — tapi soal memperluas jiwa itu ke dalam sistem yang hidup lebih lama dari satu generasi.

Dan itu bukan pekerjaan satu tahun. Itu proses — kadang memakan waktu tiga sampai lima tahun. Tapi setiap langkah kecil — menulis satu matriks keputusan, mengalihkan satu jenis keputusan ke tim, atau mengubah satu rapat menjadi ruang belajar — adalah investasi dalam keberlanjutan yang tak ternilai.

Transisi ini bukan soal melepaskan kendali — tapi soal memperluas dampak. Jika Anda sedang berada di tengah proses itu, saya siap mendengar — tanpa agenda, tanpa slide, hanya percakapan antar orang yang pernah melewati jalan yang sama.